Intuição e dados

Desde 2016 que a produtividade da Heinz Schwarz GmbH & Co. KG cresceu de forma assinalável, especialmente na produção de peças pequenas.  Os custos da preparação de superfícies e da programação NC diminuíram significativamente.  Devido à redução dos tempos de inatividade, a vossa empresa produz peças de forma muito mais rápida do que há dois anos. De um modo geral, conseguiu reduzir significativamente o tempo dispendido pelos colaboradores no processo de produção.  E além disso, melhorou a produção das peças de grandes dimensões.  Conte-nos por favor como conseguiu tudo isto?

Quando eu assumi a administração da Schwarz em 2013, a empresa não estava especialmente bem. O que estava certamente relacionado com a crise financeira de 2008. Mas antes de começar a falar sobre as melhorias, é necessário ter em conta o ponto inicial. A produção de peças pequenas e grandes demorava demasiado tempo. Tivemos, assim, de descobrir qual a parte dos processos internos que não estava a funcionar bem. E isso só foi possível com uma análise profunda. Eu gosto de citar o estatístico norte-americano William Edwards Deming, que foi um verdadeiro pioneiro na área da gestão da qualidade no início do século passado: “ In God we trust; all others must bring data” (Em Deus, eu acredito; todos os outros devem apresentar dados).

Não é, então, um fã da intuição?

Na verdade, sou. Aquilo que define um bom colaborador não é apenas o conhecimento técnico, pois é igualmente importante saber, de forma intuitiva, o que fazer em determinadas situações. Tal só é possível com vários anos de experiência.

Mas?

Muitas decisões baseadas na intuição são boas. Mas não era possível controlar o problema. Os departamentos tinham diferentes perspetivas e cada um de nós tinha uma opinião diferente sobre o tema. Além disso, faltava o olhar objetivo externo. Antes de podermos concretizar qualquer decisão, tivemos de analisar tudo com o nosso parceiro externo, a Tebis, e colocar as observações numa base sólida. Confie na sua intuição e aplique-a, mas confronte-a com o pensamento racional e lógico!

E qual foi o resultado?

Depois da análise, obtivemos valores concretos sobre o tempo necessário para o desenho de superfícies ativas, programação, preparação e maquinação, bem como para o desenvolvimento de métodos, para o “assembly” e ensaio de bancada. E ficamos exatamente a par dos pontos fracos.

Quais foram então as medidas e as consequências adjacentes?

Nós definimos objetivos claros para cada uma dessas áreas. As medidas identificadas para alcançar esses objetivos foram, no setor das peças pequenas, a preparação das peças pequenas como Sólidos Exatos e a introdução da tecnologia de Templates Tebis, com o apoio dos serviços de implementação da Tebis. Com isto, conseguimos ter processos de preparação e maquinação em várias máquinas em simultâneo. No setor das peças de grande dimensão, queríamos desenhar as superfícies ativas inteiramente com o Tebis. No geral, as regras e a automatização tiveram uma enorme importância.

Mas sinceramente:  É assim tão simples?  Quando uma empresa tradicional está no vermelho, um grupo de investidores assume o comando e são implementadas medidas abrangentes – o que provoca uma certa sensação de insegurança na equipa. Mas as estatísticas e análises objetivas e palavras-chave como standardização e automatização não aumentam ainda mais a insegurança dos colaboradores?  Ninguém quer ser apenas mais uma peça na engrenagem.

O começo foi especialmente difícil. Cada colaborador tinha o seu método de trabalho individual, adequado às suas próprias áreas. Então porquê mudar? Mas passado pouco tempo, foi possível quantificar o aumento da produtividade consequente das padronização e automatização. Essa é a grande desvantagem das decisões baseadas somente na intuição: elas não são óbvias para as outras pessoas. Os colaboradores, os colegas e os superiores hierárquicos só apoiam decisões e ajudam a aplicá-las, se eles as compreenderem. Isso é assegurado pelos dados e pelas análises. Desde o começo que decidimos envolver os intervenientes de todos os departamentos e lidar de forma aberta e honesta com os desafios. Mas para ser sincero, ainda hoje discutimos quando algo não corre como planeado. O desenvolvimento organizacional é uma maratona, não é um sprint.

Em muitas empresas, a cooperação entre todos os departamentos é um grande problema.

Não pode haver progresso sem entendimento mútuo. Na nossa empresa, isso ficou claro principalmente no processo de superfícies ativas. Depois das peças pequenas, iniciámos também um novo processo de superfícies ativas. O desenho de superfícies ativas está no início da cadeia de processos. O nosso objetivo é introduzir a maior quantidade de detalhes do produto na superfície ativa. Numa primeira fase, isso significa um maior esforço na fase de desenho. Quando a perceção do desenhador abrange apenas a sua área, é natural que haja uma certa resistência. Mas quando ele percebe que a programação NC e principalmente o ensaio de bancada e a maquinação é desta forma muito mais fácil, ele vê o quadro geral e apoia o processo de mudança. O trabalho diário é mais fácil quando comunicamos mais e melhor uns com os outros.

A enorme importância dos fatores “suaves”...

Volto a afirmar: os colaboradores são o fator essencial. É claro que há sempre casos individuais em que é necessário excluir os padrões e reagir de forma rápida e flexível.Nestes casos, os colaboradores com mais experiência não podem ser substituídos.Neste sentido, utilizo muitas vezes o exemplo da autoestrada: existem várias faixas e faz sentido utilizá-las todas. Por vezes, quando uma situação requere algo fora do comum, temos de desmontar o separador central, parar o trânsito da via contrária e utilizar uma outra faixa - mas para isso são necessárias regras e uma boa comunicação!

Em suma, qual é a sua receita para o sucesso?

Primeiro: A integração de “sangue jovem” e “mãos experientes” em todos os departamentos. Segundo: Padronizar objetivamente a intuição através de uma análise conjunta da situação. Terceiro: Definir os objetivos de forma ascendente e obter a concordância interna e externamente. Quarto: Transparência incondicional. Quinto: Uma rigorosa gestão de projetos, incluindo indicadores de desempenho. E por último, mas não menos importante: um parceiro forte com uma perspetiva externa neutra.

Um olhar externo é importante?

Nós precisamos que alguém imparcial acompanhe todo o processo e, caso necessário, nos ajude com críticas honestas e construtivas.

A Tebis é para si esse parceiro?

Hoje em dia, uma grande parte do nosso orçamento e dos nossos custos vai para o software. Assim, todos os parceiros desta área são importantes para o desenvolvimento. No entanto, a grande vantagem da Tebis é que conhece o setor e sabe quais os fatores importantes para a otimização dos processos. O serviço inclui a consultoria, a análise e a formação adequada dos colaboradores, bem como o suporte na implementação de soluções de software específicas. Reunimo-nos regularmente e controlamos o desenvolvimento em conjunto. É lógico que nem todas as funções são adequadas para todos os tipos de aplicação - mas estamos a trabalhar nesse sentido!

Conversamos muito sobre como os fatores duros e suaves se afetam mutuamente.  Qual é a sua conclusão?

Os dados e a intuição são a base para o sucesso dos projetos de otimização. Com a Tebis estamos a apostar numa parceria a longo prazo e num aumento sustentável da eficiência dos nossos processos de produção de peças grandes e pequenas. Ao princípio disse: conseguimos reduzir significativamente o tempo dos colaboradores no processo de produção de peças pequenas e voltámos a ser competitivos nessa área.

Senhor Diedrichsen, muito obrigado pela entrevista