Wir sind Veith: Wie ein Familienunternehmen seine Prozesse neu ausgerichtet hat
Firma
Alfred Konrad Veith GmbH & Co. KG
Ort
Oehringen
Branche
Werkzeugbau
Formenbau
Maschinen- & Anlagenbau
Automobil
Erschienen
2025
Interviewpartner: Bärbel Kapfer, Geschäftsführerin
Durch die hohe fachliche und menschliche Kompetenz schuf Tebis Consulting von Anfang an ein Vertrauensverhältnis. Gemeinsam setzten wir alle Ziele voll umfänglich um.
Alfred Konrad Veith GmbH & Co. KG
Das Familienunternehmen Veith aus dem Hohenloher Land ist ein Traditionsunternehmen: Seit1948 fertigt der mittelständische Anbieter hochpräzises Werkzeug-, Formen- und Maschinenbau-Zubehör – und wird in vierter Generation geleitet. Als feste Arbeitgebergröße am Standort und als etablierter Zulieferer für maßgebliche Branchen, allen voran Automotive und Maschinenbau, verweist Veith mit Fug und Recht auf seine unternehmerische Bedeutung. Entsprechend selbstbewusst formulieren es die beiden Geschäftsführer Bärbel Kapfer und Hannes Pfledderer:
Bei Veith ist alles ein bisschen anders – ein fairer Austausch auf Augenhöhe ist uns sowohl bei unseren Mitarbeitenden als auch bei unseren Kunden und Lieferanten sehr wichtig. Und wir setzen auf Langfristigkeit. Bei uns heißt es daher: Willkommen im Club Veith.
Der Druck, der derzeit auf der Branche lastet, eine ungute Gemengelage aus starkem Wettbewerbsdruck, fallenden Margen und steigenden Energiekosten, machte jedoch auch vor einem modern denkenden Unternehmen wie Veith nicht Halt. Selbstkritisch erkannte man, dass ein „Weiter so“ mittelfristig nicht genügen würde, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Die Ausgangslage
Bärbel Kapfer erinnert sich: „Wo der Schuh drückte, war uns grundsätzlich klar: Der strukturelle Wandel der Branche verlangte auch von uns schlankere Prozesse. Dies machte in einigen zentralen Bereichen ein Umdenken nötig. Allen voran betraf dies die Service- und Vertriebsprozesse. Kapfer erkannte selbstkritisch:
Unser bisheriger Verkaufsanbahnungsprozess war ineffizient: Anfragen zu beantworten und Auftragsbestätigungen zu erstellen, zog sich bei uns teils bis zu zwei Wochen hin. Grund dafür war aber nicht etwa die mangelnde Motivation des Teams.
Stattdessen führten ineffiziente Strukturen, eingefahrene Abstimmungswege und mangelnde Transparenz dazu, dass Kunden eine verspätete Rückmeldung erhielten und damit in letzter Instanz auf die Auftragsvergabe bei Veith verzichteten.
Die Konsequenzen waren für das Unternehmen durchaus bedrohlich: Man registrierte die abnehmende Auftragslage und eine sinkende Rentabilität und befürchtete zudem mittelfristig ein geschädigtes Markenimage. Bärbel Kapfer formuliert es so:
Die sinkende Zufriedenheit unserer Kunden und das Risiko, Marktanteile an aggressivere Wettbewerber zu verlieren, besorgte uns und führte zu Frust bei unseren Mitarbeitenden. Uns wurde einfach klar, dass eine umfassende Optimierung unumgänglich war – und wir setzten von Anfang an auf die Unterstützung von Profis.
Partnerschaftlich & professionell: die Beratung auf Augenhöhe
Die Geschäftsführerin führt aus:
Wir kannten Tebis Consulting von den Netzwerktreffen des Branchenverbands VDWF und entschieden uns direkt nach einem ersten Beratungsgespräch, das Team um den Consulting-Leiter Jens Lüdtke ins Haus zu holen. Eine Entscheidung, die sich für uns mehr als bezahlt gemacht hat!
Das professionelle Berater-Team von Tebis Consulting, einer Business Unit der Tebis AG, stammt selbst aus der Branche und bringt umfangreiche praxisnahe Erfahrungen aus dem Werkzeug- und Formenbau mit. Transformationsprozesse, die geschäftliche Positionierung sowie die Erarbeitung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle zählen zu den ausgewiesenen Schwerpunkten der Berater. Ein Erstkontakt beim Netzwerktreffen des VDWF legte den Grundstein für eine „produktive, wertvolle und auch freundschaftliche Zusammenarbeit“, so Bärbel Kapfer.
Der durch das Team von Tebis Consulting moderierte Transformationsprozess bei Veith begann mit einem Kick-off auf Augenhöhe zwischen Geschäftsleitung und Abteilungsleitern, um Offenheit zu schaffen, die Notwendigkeit des Projekts zu verifizieren und Zielsetzungen sowie den Ablauf zu bestätigen.
Anschließend wurde die Prozesskette von Mitarbeitenden aus allen betroffenen Bereichen – Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Service – analysiert, unabhängig von den Vorgesetzten. Daraus entstand eine faktenbasierte Entscheidungsvorlage, die gemeinsam verifiziert und verabschiedet wurde.
Es folgten der Aufbau abteilungsübergreifender Umsetzungsteams sowie Schulungen für Führungskräfte in Mitarbeiterführung, Motivation, Kommunikation und Change-Management. Die Umsetzung erfolgte eigenverantwortlich im Team mit regelmäßigen Monitoring-Terminen und klar definierten KPIs.
Im Fokus: die Service- und Vertriebsprozesse
Den Anfang machte die Eruierung der Vertriebs- und Serviceprozesse.
Die Ergebnisse machten auf Basis von Zahlen, Fakten und konkreten Ablaufbeispielen klar, was man vorab bei Veith schon per Bauchgefühl wahrgenommen hatte: Ineffizienzen und eingeschliffene Blindleistungen erhöhten die Arbeitsbelastung. Zudem hatte die geringe Erfolgsquote bei Angeboten eine negative Ausstrahlung auf das Team.
„Vor diesem Hintergrund erschien uns der Ansatz von Tebis Consulting, von Anfang an alle Mitarbeitenden mit an Bord für dieses Projekt zu bringen, sehr zielführend“, so Bärbel Kapfer. „Tatsächlich stellten ihr Feedback und ihre Vorschläge im Verlauf des Projekts dann auch unverzichtbare Impulse für die Erarbeitung des Konzepts dar.“
In gemeinsamen, von Tebis Consulting moderierten Workshops sammelten die Mitarbeitenden eine breite Bandbreite an Ideen, Bedenken und Risikobewertungen.Aus diesen ergaben sich fundierte Grundlagen für künftige Entscheidungen.
Um unternehmerische Risiken zu minimieren, sollte künftig innerhalb von 48 Stunden ein Angebot oder eine Auftragsbestätigung versendet werden.
Die faktischen Analysen belegten, dass lange Bearbeitungszeiten primär durch ineffiziente Kommunikationswege und Wartezeiten verursacht wurden; doppelte Tätigkeiten und Systemlücken verschärften die Ineffizienz.
Zur Behebung der Defizite empfahl Tebis Consulting eine produktbezogene Struktur, in der die relevanten Mitarbeitenden aus Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Einkauf eng zusammenarbeiten. Die Aufgaben der Serviceabteilung wurden zum Ziel der Effizienzsteigerung integriert und ermöglichten eine nahtlosere Zusammenarbeit.
Die Mitarbeiter wurden geschult und in die Lage versetzt, einzelne Bearbeitungsschritte rund um die Kalkulation und die Angebotserstellung eigenständig durchzuführen.
Der Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie die Zollabwicklung wurden in einem separaten Team gebündelt.
Raus aus der Komfortzone, rein in die Gewinnzone
Bärbel Kapfer erinnert sich:
Wir zogen in unserem Transformationsprojekt zwar alle an einem Strang – doch galt es, reelle bzw. mentale Hürden zu überwinden. So ineffizient unsere alten Strukturen teils auch waren – mit ihnen zu brechen, stellte ein Verlassen der sogenannten Komfortzone dar und wurde damit zu einem Change-Thema.
Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Auf einmal arbeiteten Kollegen, die seit Jahren ein eingeschworenes Team darstellten, nicht mehr zusammen, sondern in unterschiedlichen Bereichen. Teils bedingte diese Neuaufstellung auch räumliche Veränderungen. Hier spielte eine sensible, ehrliche Kommunikation, die auch Raum für Fragen und Zweifel ließ, eine zentrale Rolle.
Bärbel Kapfer benennt den Mehrwert, den das Team von Tebis Consulting hier einbrachte: „Durch die hohe fachliche und menschliche Kompetenz sowie den Fokus auf Augenhöhe schuf Tebis Consulting von Anfang an ein Vertrauensverhältnis und es entstand ein produktives Wir-Gefühl.“
Da die Motive für die Änderungen in den täglichen internen Abläufen von allen gemeinsam entschieden worden waren und unter anderem bewirkten, dass die Mitarbeitenden ihre Qualifikationen künftig optimal einbringen konnten, überzeugte die Realität rasch.
Als sehr konstruktiv erwiesen sich auch die gemeinsam erarbeiteten Messgrößen und Kennzahlen, welche die Teams regelmäßig und vor allem eigenständig sichteten und besprachen. Bärbel Kapfer:
Wir konnten alle unsere definierten Ziele erreichen – und das erfüllte alle Teams natürlich auch ein Stück weit mit Stolz.
Das positive Fazit
Die Angebotsumwandlungsquote konnte um 10 % gesteigert werden und liegt heute bei knapp über 40 %. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg dadurch – das ergaben die Mitarbeitergespräche – ebenfalls deutlich. Bärbel Kapfers Fazit:
Heute erreichen wir unser Ziel, Kundenanfragen in weniger als 48 Stunden vollumfänglich zu beantworten, in über 90 % aller Fälle.
Die Basis dafür bilden eine bessere Kommunikation, kürzere Wege sowie der verstärkte Fokus auf dem eigenständigen Arbeiten.
Die Teams arbeiten heute eigenständig, die Anzahl der internen Rückfragen sowie der Rückfragen beim Kunden hat sich deutlich reduziert.
Positives Feedback von Kundenseite sowie ein kleines Umsatz-Plus trotz harter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zeigen:
Die organisatorischen Veränderungen haben sich mehr als ausgezahlt.
Fertigungsbezogenes Extraprojekt: Optimiertes Centerless-Schleifen
Rund um das Centerless-Schleifen erhoffte sich Veith mehr Flexibilität bei der Maschinenbedienung, um bei Ausfällen und Engpässen reagieren zu können und damit die Termintreue zu verbessern. Gemeinsam mit Tebis Consulting erarbeitete man ein Springerkonzept, hinter dem das komplette Team stand. Dazu zählte die Einführung eines rollierenden Systems: Alle Mitarbeiter wurden an allen relevanten Maschinen eingearbeitet und Veith stellt seitdem sicher, dass alle regelmäßig an jeder Maschine zum Einsatz kommen, um darin geübt zu bleiben. Dazu kam die Erarbeitung von Wartungsplänen und Checklisten für jede Maschine, angefangen beim generischen jährlichen Wartungsplan inklusive Instandhaltung bis hin zum täglichen Maschinen-Check-up, der z.B. das Schmieren der Maschine beinhaltet.
Auch hier wurden die neuen Workflows direkt durch ein entsprechend neu konzipiertes Hallen-Layout geerdet und es war allen Beteiligten – angefangen bei den Maschinenbedienern bis hin zu der Geschäftsführung – wichtig, dass sich die Wirkkraft aller Beteiligten erweiterte. So sind alle Maschinenbediener heute in der Lage, fehlende Betriebsmittel nachzubestellen oder kleinere Reparaturen eigenständig durchzuführen.
Das Ergebnis kann sich wie erhofft sehen lassen:
Veith profitiert heute von deutlich schnelleren Durchlaufzeiten und einer entsprechend erhöhten Termintreue.